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维度诅咒
首席执行官的骄傲和决心可以是公司最大的资产，也可以是最大的弱点。 那么，公司如何确保其充当前者而不是后者呢？ 公开采购（成为一个更加开放的组织）可能是秘密的一部分。
在与我合作过的许多小型私人日本公司中，CEO或公司所有者希望收集所有信息，控制这些信息，并自行做出决定。 他希望在任何情况下都能拥有全部权力。 在企业成立的初期（很小的时候），这种管理方法实际上是有效的。 简而言之，在最初的几年中，首席执行官往往会说很多话：“如果您想做某事，那就自己做。” 但是随着公司规模和复杂性的增长，这种方法逐渐失去了有效性。
首席执行官无法继续观察每一项前线活动，也无法就自己所看到的做出决定，因为一个人无法观察到一切。 此外，在某些情况下可能需要首席执行官不具备的专业知识。 更恰当的说：在更复杂的环境中，CEO应该说：“如果您想做点什么，找到一个具有技能，经验和渴望做到的值得信赖的人。我只是一个候选人。”
开源可能是帮助CEO抑制自我并确保他们利用最好的人才的最有效和最具成本效益的方法。
拥有坚强的自我并不全是坏事。 自我激发了人们发明产品的动力，而且很多时候，这就是企业起步的方式。 自我驱动力鼓励成就。 它使人们有勇气尝试新事物。 它有助于我们克服挫折。 具有自负能力的首席执行官具有果断，勇敢和设定坚强的目标。 他们通常也清楚方向和重点。
但是高管人员可能没有专业知识或经验来制定最高质量和最佳决策。 例如，他们的特定背景可能使他们无法有效地评估某些建议。 他们可能无法收集足够或适当的信息来决定特定问题。 而且，如果他们为无法接受这一点而感到骄傲，那么他们可能不会寻求所需的建议。 而且由于他们隐藏信息并在不咨询他人的情况下做事，因此他们可能会失去对人的信任，而人们也会失去对他们的信任！ 失去信任也可能导致其他损失，例如前线，公开讨论中失去的机会。 这导致前线脱离。
四个警告信号可以使高管具有破坏性的自我意识，从而阻止组织开放。
有些人不断将自己的想法与其他人的想法进行比较。 与他人进行比较以便学习—这可能是值得的。 但是以竞争的方式进行比较，或者为了增强自己的自我而进行比较，可能并非如此。 竞争性比较想法可能会导致CEO错过客户所传达的机会。 当对“胜利”想法的渴望变得强烈时，人们可能会设定不合适的目标，设定过于崇高的目标，甚至设定过于“安全”的目标（但一定会达到目标）。
必须进行比较的领导者应该将自己的现状与未来的形象进行比较，而不是立即与他人进行比较。 他们需要让最好的主意取胜。
领导者应以合理的理由捍卫自己的观点和观点，并接受其他具有类似良好理由的观点。 他们不需要亲自辩护。 在开放式组织中，辩论应该集中在思想上，而不是在人身上，但是自我意识过强可能会阻止某人这样做。
当您在争论时以自尊心或声誉为首要考虑因素时，就会知道自己太防御了，而不是用最佳解决方案解决问题。 如果您给出的是单一解决方案指令，而不是鼓励选择，那么您太防御了。
即使很难听取与您不同的观点，但事实总是比夸大，低估或完全不正确的陈述更好。
当领导者不断将自己置于“中心”时，他们冒着将他人的信息和想法拒之门外的风险。 但是那些其他人可能具有解决问题所需的关键信息！ 公开讨论和集体智慧几乎每次都胜过最聪明的人。
随着时间和经验的增长，信心会增强。 我们知道的越多，我们就越有信心。 当我们的信心增强到认为几乎没有什么可学的程度时，我们便关闭了聆听和学习的大门。 我们变得不那么开放。
领导者需要记住，拒绝或拒绝他们的想法的人只是拒绝那些想法，而不是作为人的领导者。 每个人都应该有权利和机会来攻击您的想法，同时赞美您。
领导力最适合那些不渴望被他人接受的人。 当我们必须得到他人的接纳时，我们往往会“谨慎行事”，退缩，并承担较小的风险。 而这反过来又使我们变得更弱。
实现情感成熟是遏制破坏性自我的第一步，因为如果成功实现，它将打开思想，增强人的聆听和学习能力。 这种成熟度使我们能够暂时中止意见，并鼓励为了企业的最大利益而不仅仅是我们自己的讨论和辩论。
是的，首席执行官必须了解他们知道很多，但不是一无所知。 他们必须愿意客观地看待情况并找到确认组织情况的方法。 这涉及到一个艰难的平衡：我什么时候应该提问和获取信息？ 我应何时决定并执行决定？ 我什么时候应该停下来听？ 我什么时候说话 为了创建更多开放的工作场所，我们必须尽力帮助领导者找到这种平衡，并提醒他们他们并不了解一切。
一旦我们创建了开放的氛围，我们就需要一定的好奇心来真正探索他人的想法。 提出问题（而不是回答）可能会阻止我们过于紧抓自己的想法和信念。 如果我们真的好奇，对现状的满意实际上是暂时的。 我们很快想学习，进一步发展。 我们永远不会结束。 我们必须说服我们的领导人，在探索其他重要可能性时，他们应保留自己的意见。
决心可以帮助我们缩小我们认为正确与正确之间的差距。 但是，过份确定会导致我们采取盲目行动。 我们必须说服领导人时代确实在改变。 坚持领导要不断确认他们的策略和信念在当前环境下仍然是最有效和正确的。
领导者有效地控制自己的自我之后，他或她从哪里开始委派决策和解决问题？ 要找到该问题的答案，必须简单地探索在哪里创造价值。 参与创造价值的人是最应该参与决策过程的人。 我们的新任首席执行官具有成熟性，好奇心和决心，应该愿意开放该决策流程，并向公司内部或外部的个人赋予决策权和信任。 领导者的角色应该是支持这些人和团体，并创造一种环境，使他们可以提出最适合其当前情况以及整个公司的解决方案，而不是让首席执行官自我发展的环境。控制。
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维度诅咒
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